長期以來，廈門航空經營一直比較穩健，業績也較為突出，哪怕是在1998年民航價格放開及亞洲金融危機負面影響時，以及后來的2003年“非典”及2008年金融危機等行業比較艱難的時候，廈航都能頂住壓力實現盈利，這已經讓很多人大為贊嘆，更難能可貴的是，廈航的盈利不是幾年時間或一段時間，而是長期盈利。

　　在過去的2016年，廈航利潤總額再次超過20億元，實現了“十三五”的良好開局，同時，也創下了自1987年開始30年連續盈利的輝煌紀錄，這在民航業內應該說是絕無僅有的，因而在民航業得到普遍贊許，也因為如此，廈航的國際信用評級與美西南航一樣，受到國內外金融機構的青睞。因此，經常有人問，廈航保持30年持續盈利，到底有什么秘訣？
　　從財務角度分析，廈航能夠持續盈利，是做足了“兩高兩低”，即“高收益、低成本，高效率、低風險”。
　　一是高收益。以“十二五”期間為例，我們在缺乏先天優質資源的情況下，國內座公里收入(含稅不含油)0.469元，比行業平均高2分2（即多5%），如果剔除北上廣深蓉等優質市場，則高達3分5（即多8%）。這3分5看起來不起眼，但如果放到廈航的規模來說，一年就增收11億元。廈航能在一般的市場取得較好的收益，靠的就是精抓細管：我們通過優質服務搶抓和留住高端旅客，通過品牌價值和產品差異來守住價格優勢，避免陷入同質競爭的泥潭；我們關注運力的精準投放，實現時間、空間、機型三個維度的精準匹配，建立了“運力投放相關系數”、“合理日利用率”、“機型調配模型”等多個指標模型來指導運力投放，確保運力跟著市場走；我們根據市場環境、內部資源變化，在業內率先提出“保變多飛”、“高效精飛”等經營策略，在有限資源下靈活調整經營策略，實現效益最大化。我們還對收益管理進行全面的精確管控，戰略上，綜合考慮市場份額和競合關系等因素，將不同時刻的航段細分為強引領型、引領型、平衡型、跟隨型四大類，采取不同的運價策略。戰術上，事前科學預判收益走勢，細化每個航班的最低審批折扣，做到“天天算、班班盯、線線管”；事中通過國內首創的“直管平臺”實現“秒收秒放”的快速調整；事后加強艙位的監控和事后評估改進，提升了機票定價和艙位釋放的合理性。通過精細營銷舉措，我們把握內外市場變化，因勢利導，克服資源弱勢的困難，避免了盲目價格戰的紅海，實現了長期領先共飛公司的收益品質，體現了精細管理的價值。
　　二是低成本。民航業是“高投入、低收益”的行業，成本控制是航空公司盈利的致勝法寶。廈航始終堅持“大項成本靠機制、小項成本靠文化”，推行全員、全過程、全方位的成本控制。我們通過簡單機隊形成戰略低成本、通過全面預算管理構筑管理低成本、通過精細化理財確保財務低成本、通過精密運行降低航班運行成本。這些長期鑄就的低成本優勢使廈航近五年成本費用占收入的比重為88.7%，比行業低5個百分點，其中財務費用占收入比重低于行業1.7個百分點。而這套精細化成本機制的背后則是廈航人“精打細算、無孔不入”的精細化成本核算意識。例如財務部門把除冰車的量本利核算出來后，申請單位自覺參與投入測算比較，主動放棄了400萬的進口設備，選擇了200萬的國產設備；又如我們發現互聯網時代下售票處的銷售額呈下降趨勢以及存在投入高、產出低的低效情況，早早就主動關閉了部分低效的售票處。
　　三是高效率。有了高收益和低成本，我們就有了一定的收益空間，但能不能放大收益空間爭取最大利潤，就要看我們的運行效率高不高，具體來說，關鍵看能不能做到“飛得多、周轉快、運行好、人工省”：“飛得多”指的是飛機使用效率高，受限于東南沿海的空域條件，我們的整體日利用率也不算高。但我們想方設法提高飛行小時的“含金量”，把每個小時都用好用足。一方面著力提升維修能力，使飛機可用率高達99.6%，特別是旺季可用率幾乎100%，保證所有飛機出“全勤”；另一方面，在運力投入上引入了“時間”和“空間”概念，確保旺季多飛、熱線多飛，我們飛機日利用率在淡旺季之間、收益好壞地區之間差異比行業大50%。“周轉快”指的是總資產周轉率長期優于行業，平均達到行業的1.5倍，就是說在廈航，1塊錢能發揮其他公司1.5元錢的效用。“運行好”指的是飛機運行效率高，廈航創造了民航運行各業務環節的“八大速度”，2011至2013年連續3年航班正常率保持行業前列。盡管近幾年受限于空域條件和軍事活動，航班正常率并不突出，但公司原因延誤的航班比例我們仍然是全民航最低之一。“人工省”指的是勞動生產率高，我們機長的年平均飛行時間高達950小時，相當于同樣的飛行員比在其他公司可多飛6架飛機。我們大力精簡機構和編制，將一線部門的管理層級控制在3級以內，在所有職能機構實行不設下屬機構的“純扁平化”，管理人員占全員總數的6.5%，全員人座比僅為0.67:1，人均創收達160萬元，處于行業前列。
　　四是低風險。大家知道，賽車手要取得好成績，不僅要在直道時猛加油門、提速度，也要善于在過彎時踩剎車、免翻車。企業也是一樣，能不能賺大錢，外看經濟大勢，內看企業戰略和市場競爭力；而能不能持續盈利避免虧損，關鍵要看企業風險控制能力特別是經濟低迷時的應對與防范能力。很多企業的虧損甚至“突然死亡”常常是由投資失誤、資金鏈斷裂和內部控制不嚴造成的。廈航在經營風險控制上有較明確的原則和完整的體系，我們在經營風險管控上一條很重要的理念，就是不要給已處于風險運行的航空企業再添亂（風險）。
　　上述“兩高兩低”是從財務角度，分析了廈航領先行業和持續盈利的經濟要素與具體舉措，這只是數據表象，而背后的原因則是廈航經營管理之道，主要有三點：戰略上明道、發展中取勢和管理上優術。
　　一是戰略上明道。明道就是選擇適合自己的發展道路，諾基亞、索尼、HTC這些公司的教訓告訴我們，一個企業首先要避免重大戰略選擇失誤，才能在這個競爭激烈的市場中活得長久。廈航在深入研究行業內外形勢基礎上，結合規模不大、無碼頭優勢、無資金優勢等情況，選擇了自身“特色”的發展戰略。比如資金有限，就專注航空運輸主業，把有限資源集中到優勢領域；規模不大，就集中主要資源投放到盈利能力較強的國內客運市場，不做全貨機；競爭激烈，就堅持以優質服務吸引顧客，避免同質化競爭；微利行業，就選擇與航線網絡相匹配的波音單一機隊形成低成本優勢；風險行業，就堅持穩健經營和穩健投資，增強抵抗風險的能力。進入“十三五”，行業呈現中速發展、大眾化、國際化、互聯網化和旅客需求多元化發等趨勢，我們在傳承的基礎上正著力轉型和創新，打通旅游產業鏈、拓展大眾客戶群體、構建福建航空樞紐，還購并河北航、成立江西航以嘗試新的商業運行摸式等。
　　廈航有一點我覺得值得驕傲和欣慰的就是，在選擇適合自己的市場定位、機型選擇和服務模式等方面后不折騰，而且扎實穩步推進，這也許是廈航長期堅毅、精進這種務實推進的文化熏陶的結果。我們在戰略落地上，主要是要做了兩件事，一是戰略需要什么、資源就配置什么，二是戰略要做什么、績效就考核什么。廈航在民航業內首創了“戰略Strategy-資源Resource-績效Performance”SRP戰略管理體系，以戰略為導向配置資源、指導部門行動，以績效為手段推動戰略落實、監控資源配置，三者相互支撐形成閉環管理體系，將公司總體戰略逐層分解成為專項規劃、年度計劃、關鍵任務。2012-2015年，我們共分解出285條年度戰略任務，每年完成率均接近100%，如加入天合聯盟、B787寬體機引進、開辟洲際航線、收購河北航空、成立江西航空等大事、難事均得到有效落實。“十二五”廈航取得輝煌業績，除戰略規劃制定好，很重要一點就是利用SRP使戰略落實好。
　　二是發展中取勢。“好風憑借力”，就是借助各方力量助力公司發展。廈航堅持背靠政府和股東兩棵大樹，巧借聯盟力量達成共贏。
　　首先是依托股東快速成長。廈航初創期，為了讓廈航能盡快地飛起來，股東南航在自身資源緊張的情況下給予廈航不遺余力的支持，特別是通過專業人員培訓，幫助廈航快速建起了運行基礎，站穩了腳跟。廈航進入跨越階段后，資金成為發展瓶頸。在股東的支持下，2012年我們引進了新戰略投資者，增資16億元，并通過轉增，使注冊資金從12億元猛增到50億元。2015年，我們又完成了股權結構優化調整，冀中能源變更為福建省投資開發集團，并于2016年進一步將未分配利潤轉增注冊資金，將注冊資本提高到80億元。
　　其次是服務地方發展共贏。“因臺而生、服務閩臺”，32年來廈航牢記使命，勇擔責任，始終堅持把80%的運力投放福建，搭建起福建飛往全國各省市、港澳臺，輻射東南亞、東北亞的全覆蓋航線網絡。同時福建省各級黨委、政府也在財政、稅收、土地等政策允許范圍內給予廈航大力支持。我們在一年之內從無到有開通了阿姆斯特丹、悉尼、墨爾本、溫哥華、西雅圖等6條洲際航線，實現聯通歐美澳三大洲的戰略目標，B787-9引進后，還將開通至紐約、洛杉磯等航線，福建也因此成為除北上廣外洲際航線最豐富的省份之一。
　　再次是航空合作整合資源。通過加入天合聯盟，廈航迅速提升國際能力，走向全球。截至目前，廈航已與70家航空公司建立了聯運合作，與10多家建立了代碼共享合作和天合聯盟內的國際航線聯營。旅客可乘坐廈航航班，經由合作公司，抵達全球1000多個城市，并可享受快捷的中轉服務和積分兌換服務。
　　三是管理上優術。盡管方向明確，又有東風借力，但廈航要用有限的資源創造更好的效益，并在競爭中立于不敗之地，還得有真功夫，特別是在管理細節上努力挖潛，就是要精抓細管。
　　首先是規范管理打基礎。1997年發布了近900萬字的《廈航營運總冊》，內容涵蓋每個部門、每個崗位、每項工作的職責、權限、操作標準、具體內容和考核辦法，并隨時更新。公司干部員工特別是飛行、機務、簽派等核心崗位員工，已養成學規章、懂規章、用規章的手冊意識，形成“三個一切”，即“一切要求形成制度、一切制度納入手冊、一切手冊重在落實”的職業習慣，為公司的持續安全、規范運營、高效執行打下堅實基礎。例如廈航機務養成“看一條、做一條、簽一條”的工作習慣，保證了維修工作質量。
　　其次是精細管理促提升。如果說規范化管理是廈航的“立家之本”，那么精細化管理則是“興家之術”，是引導企業管理從優秀走向卓越的關鍵。1998年起，廈航開始推行精細化財務管理，以財務管理為核心、戰略規劃為引導、預算績效為手段，全面推進財務管理精細化。廈航始終堅持在精耕細作中向管理要效益，做業務驅動型財務，使財務管理與生產經營管理融合在一起，構建了從廣度上不斷拓寬財務管理領域、深度上不斷挖掘管理價值、高度上不斷提高站位、時間上不斷前移關口的“四維時空”管理模式，并形成了廈航特色“大財務”管理體系，為廈航持續盈利做出了重要貢獻。后來，我們逐步將精細化管理的創新成果，擴展到了整個生產、經營、管理領域，在每個部門、每個環節、每個崗位，都把精細化管理作為核心的管理理念，形成了精密運行、精致服務、精準定位、精抓細管等管理辦法。規范化管理和精細化管理已成為廈航的看家“法寶”，先后榮獲國家級企業管理現代化創新成果二等獎。
　　再次是人文管理添動力。企業要管理好，不能單講某一個方面的管理，必須綜合發力，全員給力，充分調動每一位員工的積極性。而且要先務實再務虛，硬的軟的管理都要，因此我們在規范化、精細化管理基礎上，大力倡導自主管理，構建家的文化，形成以規范管理（Standard)為運行基礎、精細管理（Refine)為提升手段、人文管理（People)為精神動力的“規范-精細-人文”的另一個SRP經營管理體系。以成本管理為例，通過全面預算管理和資產配置標準，實現了成本規范化管理；通過精細化管理不斷挖掘成本改進空間，特別是推行成本精細核算，培養了大家的成本意識和投入產出意識，加上績效考核和激勵引導，逐步形成了全員自主管理的成本文化，將成本管理提高到人文管理層次，同時員工自動自發的行為，又進一步促進了成本規范管理和精細管理的提升。比如航班在過站時使用橋載設備替代飛機輔助動力裝置（APU）每班可節約125元左右，為了給公司省錢，盡管要增加操作環節，我們飛行員過站仍然盡量使用橋載設備，使用比例達到93%。就是說成本管理不是簡單的成本控制，必須借助“規范-精細-人文”全面綜合的管理，成本管理才會進入良性的發展軌道，取得較好的管理成效。